Changemanagement - Jetzt verändern wir mal unser Unternehmen

Same same but different

Unter dem Sammelbegriff Changemanagement oder gerne auch Change-Projekt wird eine ganze Reihe von Themen zusammengefasst. Letztlich ist alles irgendwie eine Veränderung, die es zu handhaben gilt.

 

Naja, soweit so ungenau.

 

Woran erkennen Sie nun, dass es sich um ein Change-Projekt handelt und Sie dieses auch noch explizit handhaben müssen? Und noch viel wichtiger: Wie handhaben Sie Ihr Veränderungsvorhaben damit am Ende ein Erfolg herauskommt (oder zumindest keine totale Katastrophe).

 

„Ein Projekt ist ein Change-Projekt, wenn es für den Unternehmenserfolg strategisch relevant ist und auch auf einen kulturellen Wandel in der Organisation abzielt“

 

Hm, auch nicht wirklich besser, oder? Wann ist etwas denn strategisch relevant? Und wann bedingt es einen kulturellen Wandel der Organisation?

 

Ein paar Tipps, die nicht schaden können… sondern hoffentlich helfen werden.

 

Betrachten Sie die Verlierer!

Wer verliert etwas bei der anstehenden Veränderung? Und wie viele Führungskräfte und Mitarbeiter sind konkret betroffen? Machen Sie sich nichts vor: Bei jeder Veränderung gibt es Verlierer, oder solche die es zu sein glauben (Ein Unterschied der noch wichtig werden könnte).

 

Veränderung führt zu Angst

Und zwar nicht nur bei den Mitarbeitern. Auch bei den Führungskräften.

„Wie soll ich denn meine Leute führen, wenn ich selbst nicht weiß, wo wir in 12 Monaten stehen werden?“ So geht es den meisten. Und wie die meisten werden auch Sie eine Strategie entwickeln, mit der Situation umzugehen. Aber ein kleiner Ratschlag: „Vogel-Strauß-Strategie“ funktioniert nur in den seltensten Fällen.

 

Angst führt zu Widerstand

Sie haben richtig geraten: Nicht nur bei den Mitarbeitern. Auch bei den Führungskräften.

Dabei muss es gar nicht um die existenzielle Angst vor Arbeitsplatzverlust und sozialem Abstieg gehen. Auch liebgewonnene Privilegien, Routinen oder auch Beziehungsgeflechte und Einflussmöglichkeiten aufgeben zu müssen, können bei Menschen schnell zu einer Negativhaltung einem Veränderungsprozess gegenüber führen.

 

Angst beantwortet man auf der emotionalen Ebene.

Angst ist nur selten rational. Klar, der Säbelzahntiger, der uns verspeisen will, ist ein logischer Grund, ziemliche Angst zu empfinden. Aber dass der Chef jetzt ein anderer ist, oder die Aufgabe sich verändert, die Mitarbeiter mit einer neuen Software arbeiten sollen? 

Wer sollte denn davor Angst haben. Und sowieso, das Unternehmen wird damit x Euro mehr verdienen und y% Kosten sparen. Das ist doch ein guter Grund, mit anzupacken.

 

Nein, nicht wirklich!

 

Erklären Sie Ihren Mitarbeitern doch, welchen ganz konkreten Nutzen die Veränderung für den einzelnen Mitarbeiter hat. Sie stellen sich gerade dieselbe Frage, und haben keine gute Antwort? Dann könnte es sein, dass Sie eine ganze Menge Verlierer und einen großen Widerstand zu erwarten haben. Bereiten Sie sich darauf vor! Und seien Sie selbst überzeugt davon, dass die Veränderung Ihrem Unternehmen, zumindest langfristig, helfen wird.

 

Fazit: Wenn es eine größere Anzahl von Mitarbeitern oder Führungskräften in Ihrem Unternehmen gibt, die sich als Verlierer sehen, oder sehen könnten, haben Sie wahrscheinlich ein Change-Projekt vor sich. Binden Sie Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte ein. Und betrachten Sie Widerspruch als das, was es ist: Ein Ausdruck der Besorgnis und der eigenen Unsicherheit. Diese Leute müssen Sie nicht logisch überzeugen, sondern emotional ansprechen. Kommunizieren Sie!

 

Verstecken gilt nicht!

Sind Sie selbst von der Notwendigkeit der Veränderung überzeugt? Und von den damit verbunden Zielen? „Klar!“ sagen Sie? Sie wissen schließlich, worum es hier geht und was auf dem Spiel steht!

Und? Wissen das Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte auch. Und akzeptieren diese die Ziele als ebenso notwendig wie Sie selbst das tun?

Wesentliche Veränderungen in einem Unternehmen erreichen Sie nur mit und durch Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte. Denn diese müssen die Veränderung von Anfang bis Ende tragen und im Unternehmensalltag Realität werden lassen.

 

Kommunizieren Sie! (nur falls ich es noch nicht gesagt haben sollte)

Das große Veränderungsprojekt ist beschlossen und verkündet. Die nachgelagerte Führungsebene ist jetzt am Drücker. Dafür werden die Kollegen schließlich bezahlt. Und jetzt schnell wieder an die (eigentliche) Arbeit. Es gibt ja so viel zu tun. Auch schon mal erlebt? Oder vielleicht sogar selbst so gemacht?

Die eigentliche Arbeit startet jetzt erst. Und zwar für die Mitarbeiter und Führungskräfte. Aber auch für Sie geht es weiter. Seien Sie präsent. Und ich meine: Mehr als sonst. In Zeiten des Wandels ist es die vornehmste und wichtigste Aufgabe des Managements, Führung zu zeigen und „da“ zu sein.

Außerdem bekommen Sie so am ehesten Risiken, Probleme und Widerstände mit.

 

Probleme? Danke, haben wir schon. Wir brauchen Lösungen!

Haben Sie alle Ihre Risiken fein säuberlich in einer Risikomatrix abgebildet? Und alle Risiken sind grün, oder zumindest nur gelb? Haben Sie auch die richtig ekeligen Risiken aufgeführt?

Vorbildlich!

Und was ist mit den nervigen und besserwisserischen Kommentaren dieser Dauer-Bedenkenträger?

Die nicht? Wieso auch. Die wissen sowieso nicht, worum es hier eigentlich geht. Und sind immer dagegen. Und wenn der Typ Recht hätte, dann würde das ganze Projekt ja den Bach runter gehen. Danach sieht es aber nicht aus. Naja, noch nicht.

Meistens landen nur solche Risiken auf der Agenda, für die man bereits Maßnahmen parat hat, oder deren Auswirkungen nicht das gesamte Projekt in Frage stellt. Oder bei denen sich alle einig sind, dass man „diese“ Risiken sowieso nicht managen kann sondern halt in Kauf nehmen muss. Und jeder, der offen Bedenken äußert, wird gerne von allen überzeugten „Wir-schaffen-das“ Managern in die Bedenkenträger-Ecke gestellt.

 

Dabei sind aber gerade diese Mitarbeiter von unschätzbarem Wert. Denn nur Risiken, die wir kennen, können wir auch handhaben und uns auf die Möglichkeit eines Eintritts vorbereiten.

Und vielleicht lohnt auch noch der Gedanke, dass dieser Mitarbeiter nur die Bedenken vieler weiterer kritischer Kollegen zum Ausdruck bringt. Nehmen Sie solche Leute erst. Und beauftragen Sie sie damit, Lösungen für die möglicherweise auftretenden Probleme zu finden. Machen Sie die Dauer-Problem-Seher zur Teil der Problemlösung.

Und sehen Sie, angemessen erstaunt, zu, welchen positiven Effekt dieses Vorgehen auf Ihr Projekt haben wird.

 

Fazit: Seien Sie präsent. Vor allem wenn das Projekt lange läuft oder große Veränderungen für Ihre Mitarbeiter mit sich bringt. Und nehmen Sie Bedenken ernst und betrachten Sie diese als mögliche Risiken für Ihr Projekt.

 

Kurs halten!

Wenn sich ein Unternehmen in einem größeren Wandlungsprozess befindet, bedarf es einer stringenten und klaren Führung. Auch und vor allem, wenn es mal unangenehm wird. Wenn Probleme aufgetreten sind, welche die Projektziele oder das Projekt als Ganzes in Frage stellen. Dann sollte man als Führungskraft vorbereitet sein. Denn wer vorbereit ist, kann auch in schwierigem Fahrwasser souverän agieren und klare Entscheidungen treffen.

 

Führen im Nebel

Das gilt insbesondere für Ihre Führungskräfte. Denn wenn Mitarbeiter sich neuen Vorgehensweisen und Arbeitsabläufen gegenübersehen, müssen diese erstmal erlernt und verinnerlicht werden. Die Produktivität sinkt für gewöhnlich dabei. Und die Motivation folgt gleich hinterher, getreu dem Motto: Das alte Vorgehen war doch auch ok.

Hier ist die Führungskraft gefordert mit Rat und Tat (ja, nicht nur mit Rat) den Mitarbeitern Mut zu machen und sie immer wieder an die (hoffentlich vorhandenen) Vorteile zu erinnern. Und dabei benötigen Ihre Führungskräfte vielleicht selbst ein wenig Unterstützung. Denn nicht jedem liegt das Führen im Nebel. Andere anzuleiten, ohne selbst genau zu wissen, wo der Weg langführt. Und die Reaktionen und das Verhalten der Mitarbeiter in einem Veränderungsprozess richtig einzuschätzen und darauf adäquat zu reagieren.

 

Immer noch nicht fertig?

Wenn es sich bei Ihrem Projekt um ein Change-Projekt im großen Stil handelt, dann wird es seine Zeit benötigen. Und Ihnen wird bewusst sein, dass das Laufzeitrisiko eines langlaufenden Projektes enorm ist.

Ihnen schon. Aber das heißt nicht, dass es auch allen anderen Beteiligten oder schlimmer noch, Betroffenen, klar ist.

Gerade ein kultureller Wandel, und damit die Einstellung von Mitarbeitern und Führungskräften zu Neuerungen, vollzieht sich nur gähnend langsam (Und nein, das geht nicht schneller. Auch wenn man es sich wünscht). Häufig so langsam, dass sich auch der letzte fragt: Passiert da überhaupt was?

Vergessen Sie also nicht, sich, und Ihren Mitarbeitern, Ihre kleineren Erfolge vor Augen zu führen. Bei der Gelegenheit können Sie gleich noch präsent sein und kommunizieren (hatte ich schon erwähnt, oder?). Damit zeigen Sie gleichzeitig, dass Sie auch die Zwischenziele wahrnehmen und wertschätzen und dass Ihnen weiterhin an dem Projekt gelegen ist.

 

Und noch etwas: Eine kleine Feier ist eine gute Gelegenheit, mal etwas großzügig zu sein, mit Lob ebenso wie mit Häppchen.

 

Fazit: Change-Projekte verlangen einen langen Atem und die Bereitschaft vom Führungsteam, auch unter widrigen Umständen Kurs zu halten. Bereiten Sie sich und Ihre Führungskräfte auf diese Widrigkeiten und Widerstände vor. Planen Sie Widrigkeiten,  Probleme und Zeitfresser mit ein. Und zeigen Sie Ihren Führungskräften und Mitarbeitern, welche Teilerfolge erzielt wurden.

 

Wenn es vorbei ist: Lernen Sie aus Ihren Projekten!

Aus Ihren Erfolgen genauso wie aus Ihren Fehlschlägen.

 

Es werden vielleicht noch ein paar weitere Change-Projekte auf Sie zukommen (sofern die Katastrophe nicht zu groß war). Und dann wäre es doch hilfreich, wenn die Anzahl der Erfolge die Anzahl der Fehlschläge übertrifft. Nutzen Sie jede Gelegenheit, das Projekt offen und ehrlich (ich weiß, ist schwierig) zu reflektieren. Erstellen Sie Kriterien, die zum Erfolg geführt haben. Oder finden Sie Frühwarnindikatoren, die auf den Misserfolg hingedeutet haben, aber ignoriert wurden.

 

Wenn Sie lernen, werden Sie besser. Und schneller! Ein unschätzbarer Wert, wenn es darum geht, am Markt gegen veränderte Bedingungen, neue Marktteilnehmer oder Technologien zu bestehen.

 


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Volker Sobieroy, Coach in Münster

Volker Sobieroy

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